L'ecommerce manager prigioniero del management: come risolvere?

Se pensate che essere un ecommerce manager significhi disporre di tutte le risorse aziendali votate ed orientate all'unisono verso un unico risultato... potreste sbagliarvi. L'ecommerce manager deve fare i conti in ogni momento con i responsabili delle varie aree con cui il progetto ecommerce si commistiona. Andiamo a capire come.

L'ecommerce manager ingabbiato dai C-level

Nella puntata precedente del podcast "La Grana" abbiamo parlato molto velocemente di quanto l'e-commerce manager, oggi, sia una persona che deve smistare tra le varie competenze e ruoli aziendali.

In realtà, se vogliamo approfondire il tema, l'e-commerce manager oggi è proprio assediato e circondato, è chiuso in un recinto dove esercita un ruolo castrato da barriere ed impedimenti, soprattutto quando parliamo di aziende Enterprise strutturate.

Ovvio che nella nella piccola azienda, nella startup che inizia a vendere online, l'e-commerce manager è spesso il proprietario della stessa, il responsabile marketing o l'IT che assumono in capo anche il cappello di e-commerce manager per vicinanza di competenze: in questo caso la sua autonomia è totale in qualunque scelta.

Mentre quando invece andiamo a posare lo sguardo su aziende più complesse, su business più maturi ed aziende più strutturate, c'è una pletora di figure alquanto complessa, tutte che fanno parte del team manageriale e prendono in carico le decisioni strategiche e tattiche nei vari ambiti.

Parliamo di l'IT manager, responsabile dell'infrastruttura aziendale e dei software che ne costruiscono l'architettura; parliamo del DPO, che si deve occupare della privacy, dei permessi, della congruità dell'atteggiamento aziendale verso legislazioni e regolamenti; oppure del CDO, che supervisiona tutta la filiera di digitalizzazione dell'azienda; e, ovviamente, del marketing manager che, si deve occupare in prima battuta della presenza delle azienda, sia online che offline, di come vengono presentati i prodotti nei vari contesti, del tono voce che questa azienda vuole avere nel mercato.

In organigramma, dove lo mettiamo l'ecommerce manager?

C'è una domanda che, in tutta questa storia, quasi nessuno si fa davvero: nella struttura organizzativa dell'azienda, l'ecommerce manager dove sta di preciso? A chi risponde? Perché è da lì — da dove lo piazzi in organigramma — che dipende tutto il resto. Le opzioni, nella pratica, sono tre. La prima: è un reparto a sé, una business unit con un suo budget e l'ultima parola sul proprio verticale. La seconda: sta sotto la direzione vendite o commerciale, e almeno lì respira aria di fatturato. La terza — quella che purtroppo vedo ancora oggi con troppa frequenza — è che venga infilato sotto l'IT o sotto il marketing. Ed è quasi sempre un errore.

Mettilo sotto l'IT e l'hai già condannato: l'ecommerce diventa "il sito", un centro di costo da tenere in piedi, una roba tecnica da far girare senza che si rompa. Le priorità le detta chi ragiona in server, uptime e ticket, non chi ragiona in conversioni e margine. Mettilo sotto il marketing e diventa l'ultimo anello di una campagna: un canale tra i tanti, buono per chiudere il funnel che ha disegnato qualcun altro. In tutti e due i casi hai deciso — senza dirlo apertamente — che il tuo ecommerce è una funzione di servizio e non un business che deve fare numeri. E poi ti stupisci se i numeri non arrivano.

Non lo dico solo io: l'organizzazione aziendale mi dà ragione

Non è una mia paranoia da podcast. C'è un signore francese, Henri Fayol, che nel 1916 — parliamo di più di un secolo fa — mette nero su bianco uno dei principi fondativi del management moderno: autorità e responsabilità devono stare in equilibrio. Tradotto: dare a qualcuno la responsabilità di un risultato senza dargli l'autorità per raggiungerlo è un difetto di progettazione dell'organizzazione, non un problema di carattere della persona. L'ecommerce manager è esattamente questo caso da manuale: risponde dei numeri di vendita ma non decide gli strumenti, i fornitori, i software con cui quei numeri li dovrebbe fare. Cent'anni dopo, continuiamo a disegnare ruoli così.

E aggiungiamone altri due, perché il quadro diventa ancora più netto. Alfred Chandler, storico dell'impresa, sintetizza tutto in tre parole: structure follows strategy, la struttura segue la strategia. Se l'online è davvero strategico per te, l'organigramma lo deve mostrare; se invece lo tieni tre caselle più in basso, incastrato sotto un'altra direzione, hai già dichiarato — a te stesso e a tutti gli altri — che strategico non è. Poi c'è la legge di Conway, che gli informatici conoscono a memoria: le organizzazioni producono sistemi che sono la fotocopia della loro struttura di comunicazione. Se l'ecommerce è spezzettato tra cinque manager che non si parlano, il tuo negozio online sarà spezzettato uguale: stack tenuto insieme coi punti metallici, esperienza d'acquisto a pezzi, dati che non si incontrano mai. La confusione dell'organigramma finisce dritta nel carrello del cliente.

Politico, tessitore ed empatico

Quando l'e commerce manager si trova a dover scegliere una piattaforma per gestire l'e-commerce, quando sta pensando di per cambiare il software di marketing automation, per avere qualcosa di - magari - più snello o più completo, oppure quando si trova nella condizione di dover scegliere un nuovo fornitore per dare supporto alle campagne o alla grafica... è ovvio che si arriva a condividere un terreno con le altri quadri manageriali, quelli che hanno le competenze e le responsabilità su ogni argomento che l'ecommerce tratta in visione verticale.

Di qua la necessità - e la capacità richiesta - di essere un politico, di dare spazio all'empatia, di tessere fili e trame per costruire una alquanto intricata rete di relazioni di convivenza più che pacifiche, per riuscire per portare a casa quello che, secondo lui, serve per far funzionare il progetto che gli è stato assegnato: vendere online e guadagnare, crescere nei volumi e nel fatturato, diminuire i costi di acquisizione... e tutte queste cose che vi sono molto familiari.

Ovvio che la scelta di un software per fare "qualcosa", anziché di un altro software con caratteristiche simili, va ad impattare sui tempi di messa a terra di ogni progetto, va a impattare sull'effort che si deve dedicare a quel particolare strumento per eseguire un determinato compito.

Quindi ecco che per scegliere la piattaforma e-commerce deve scontrarsi con l'IT manager, deve confrontarsi con il marketing per il software di marketing automation (e forse con lo stesso IT manager), esattamente come la strategia di acquisizione dei lead e il processo di conversione va discussione con il marketing manager. In tutto questo equilibrio c'è il DPO, ci può essere il responsabile finanziario per la scelta dei pagamenti, oltre a discutere sull'autonomia di lavorare su margini con le scoutistiche

Il merito e le colpe delle vendite online

Insomma, è un gran rompimento di coglioni, questo lavoro. Ma bisogna "portare a casa" il risultato. Il risultato qual è?

Il risultato è quello di avere il l'onere e l'onore di essere il responsabile delle vendite di un ecommerce. Cioè se l'e commerce vende bravo, se l'e commerce non vende male, colpa dell'commerce manager.

Alla fine devono essere responsabilità in capo a chi si occupa dell'ecommerce: ma se se quello che lui fa viene condizionato continuamente - a livello strategico, tattico e di sistema - dalle scelte di terzi, è veramente difficile. (che ne so, per esempio: io voglio un software di marketing automation estremamente facile da utilizzare e la software selection va in capo ad IT e dipartimento marketing, che scelgono per altri motivi, Marketo, che magari è estremamente potente ma parimenti complesso e ha tempi di messa a terra molto lunghi, il mio lavoro ne risente).

Ovvio che se non sto "portando a casa" qualcosa che, strategicamente è in linea con i miei obiettivi, diventa tutto più difficile

La prima cosa da fare è di agire a livello contrattuale: definire bene con il manager, con il CEO, con il proprietario dell'azienda insomma con chi si interloquisce e viene definito "capo", i limiti del vostro del vostro potere decisionale:
Chi ha l'ultima parola sui software utilizzati?
Chi ha l'ultima parola su i fornitori che scegliete?
Quanto questo impatta comunque sulle vendite se lasciamo che decidano altri?
Chi ha l'ultima parola sul tone of voice delle sponsorizzate dell'ecommerce?
Chi ha l'ultima parola su qualunque elemento che può impattare con le vendite?

È ovvio che più temi sono in capo all'e commerce manager, più alte sono le responsabilità. Però più organico può essere il progetto che viene seguito e presentato alla direzione. Non è banale, ovviamente, riuscire ad essere una scheggia fuori sistema o diventare il tema leader. Non è che io abbia ho una risposta che vi aiuta a sopravvivere, dicendovi esattamente come farlo. Però ho anche una grande empatia nei vostri confronti, se questo serve a farvi sentire meno soli.

Diventa il Principe di Machiavelli

Credo di poter dire però cosa farei io se fossi un ecommerce manager: non lavorerei per una azienda se non avessi un potere totale e assoluto di decisione sugli strumenti e tattiche che utilizzo. Poi l'IT manager dovrebbe sottostare alla mia visione e farsi andare bene i software che io scelgo. Anche il marketing, in grossa parte, dovrebbe sottostare alle mie decisioni. Cioè dovrei io essere il capo del marketing manager e dell'IT! Ovviamente per quanto riguarda l'e commerce...poi ovvio se parlano di cataloghi, di fiere, di eventi io non ci entro.

Però per quanto riguarda la presenza online, la promozione online, l'attività nei social con la presentazione dei vari prodotti le differenti sponsorizzate... devo essere padrone assoluto, pseudo dittatoriale. L'obiettivo non sarebbe quello di farmi voler bene dagli altri. Pazienza, niente relazioni e simpatia da parte mia, ma più un più un accentramento di competenze - a discapito di altri - sul verticale online dell'e commerce.

Sai come la chiama Amazon, questa roba? Single-threaded owner: un unico proprietario dedicato a una sola missione, con l'autorità piena per perseguirla, e non spalmato su dieci progetti diversi. È l'esatto contrario dell'ecommerce manager che, per cambiare un software, deve elemosinare il permesso a tre dipartimenti. Machiavelli nel Cinquecento, Amazon oggi: la sostanza non cambia. O comandi sul tuo pezzo, o a casa non porti niente.

Se non ci riesco ho due possibilità: non lavorare per un'azienda che non mi mette in queste condizioni o tornare a fare "la troia", cioè essere un po' affabile con tutti gli altri dipartimenti per comunque tentare di portare a casa quello che vorrei. E non ho dubbi sulla mia natura (no, non dite la seconda...)

Ho usato le parole "portare a casa spesso" in questo articolo, perché alla fine, credo, che il progetto che vuoi seguire bisogna portarselo in pancia, devi sentirlo come tuo , deve essere qualcosa di familiare.

Altrimenti come potrebbe funzionare?

Ascolta "La grana episodio 3 - L’ecommerce manager, il povero (di competenze) che dovrebbe farsi re" su Spreaker.