Marketing B2B: come si genera domanda quando a comprare è un'azienda

Quando il responsabile acquisti di un'azienda alza il telefono e chiama un fornitore, il grosso del lavoro è già stato fatto, e non da lui. Ha cercato per settimane, ha confrontato tre schede tecniche, ha chiesto a un collega che aveva comprato qualcosa di simile due anni prima, ha controllato se esisteva la certificazione che il capitolato pretende, e negli ultimi tempi ha cominciato a girare la stessa domanda a un assistente conversazionale. La telefonata arriva in fondo a quel percorso. Il marketing B2B è il mestiere di esserci lungo il tratto precedente, quello che dall'azienda non si vede.

È un tratto lungo e muto, e la sua caratteristica più scomoda è che non produce segnali. Nel consumo l'interesse si manifesta subito, con un clic, un carrello riempito, un'iscrizione lasciata a metà; qui il compratore studia per mesi senza lasciare traccia, e quando si fa vedere ha già ridotto il campo a due o tre nomi. Farsi trovare serve a entrare in quella rosa mentre è ancora aperta, perché dopo non si riapre: nessuno rifà da capo una valutazione che ha già preso quattro mesi.

Da questa asimmetria discende quasi tutto il resto, comprese le scelte che a un occhio abituato ai numeri del consumo sembrano sbagliate. Un settore industriale intero può valere poche centinaia di ricerche al mese, e va benissimo così: se dieci di quelle ricerche le fa chi compra ogni mese per i prossimi sei anni, quel traffico vale più di centomila visite raccolte da un pubblico che non comprerà mai. Il marketing B2B si progetta su questa sproporzione, non contro.

Che cos'è il marketing B2B, e in che cosa differisce dal marketing al consumatore

Il marketing B2B è l'insieme delle attività con cui un'azienda si fa conoscere, considerare e infine scegliere da altre aziende. La definizione, così, è quasi una tautologia, e infatti non è nella definizione che stanno le differenze: stanno in quattro condizioni che cambiano il mestiere da cima a fondo, e che conviene mettere sul tavolo prima di parlare di canali e di contenuti.

La prima è che chi decide non è chi userà la cosa comprata, e spesso non è nemmeno una persona sola: dall'altra parte del listino ci sono l'ufficio acquisti che guarda il prezzo, la produzione che guarda se il pezzo entra nel processo, l'amministrazione che guarda i termini di pagamento, e una direzione che firma. È il punto in cui il marketing deve smettere di immaginare un compratore e cominciare a immaginare una riunione, e su chi decide nella vendita B2B la questione è abbastanza ampia da meritare un discorso a parte.

Le altre tre stanno tutte nel tempo. Il ciclo dura mesi, quindi qualunque misura presa su una finestra di trenta giorni descrive il rumore e non il fenomeno. L'ordine si ripete, quindi il valore di un cliente non è il primo ordine ma la somma di quelli che verranno, e questo consente un costo di acquisizione che nel consumo sarebbe follia. E il pubblico è competente: legge le schede, riconosce una promessa gonfiata, e ha un collega a cui chiedere. Un pubblico piccolo, esperto e lento, dove le tattiche pensate per il volume girano a vuoto.

Presidiare la domanda che esiste già

La prima metà del lavoro è farsi trovare da chi sta già cercando, e la buona notizia è che nel B2B quelle ricerche hanno una forma riconoscibile. Il buyer cerca il codice articolo o il codice del costruttore, cerca la categoria merceologica con il suo nome tecnico e non con il nome commerciale che l'azienda ha inventato, cerca la norma o la certificazione che il capitolato impone, e cerca il problema di produzione descritto nel gergo di chi ci lavora dentro. Sono query brutte, lunghe, poco eleganti, e quasi sempre libere.

Libere per un motivo che vale come diagnosi di mercato: i concorrenti presidiano il proprio nome. Investono per farsi trovare da chi li conosce già, che è la parte facile e la meno redditizia, e lasciano scoperta la categoria, che è esattamente il punto in cui cerca chi ancora non sa a chi rivolgersi. Chi arriva su una pagina di categoria scritta bene, nel B2B, non è un curioso: è qualcuno che sta compilando una rosa di fornitori.

Il materiale che risponde a quelle ricerche non è il blog aziendale generico, ed è qui che molte aziende sbagliano il primo investimento. Sono le schede prodotto complete di attributi tecnici, le pagine di categoria scritte come le userebbe un tecnico, i casi applicativi con le condizioni di impiego, le tabelle di compatibilità, la documentazione che di solito sta chiusa dietro un modulo. Materiale noioso, che nessuno ha voglia di produrre, e che è precisamente quello che il compratore stava cercando.

Lo stesso materiale, oggi, decide anche una seconda partita. Quando il buyer chiede a un assistente conversazionale chi produce un certo componente, la risposta si costruisce su informazioni verificabili e strutturate, non sullo slogan meglio scritto, e nel B2B, dove le fonti autorevoli sono poche e i produttori pubblicano poco, è una porta che per adesso resta socchiusa. Da quali canali arrivino poi i contatti veri, e come si decida a quali dare il tempo di un commerciale, è una questione a sé che riguarda il modo in cui si generano contatti fra aziende.

Generare la domanda che non c'è ancora

La domanda esistente è un mercato finito, e nei settori di nicchia si esaurisce prima di quanto si pensi: quando hai preso tutte le ricerche che esistono, hai preso tutto, e da lì in avanti si cresce solo parlando a chi non ti sta cercando. È l'altra metà del lavoro, quella dove gli strumenti sono LinkedIn, le campagne a pubblico ristretto costruite sui ruoli e non sugli interessi, la fiera di settore, le newsletter che gli addetti leggono davvero, i casi cliente.

La regola pratica che tiene insieme quella metà è una sola, e conviene tenerla in mente ogni volta che si approva un contenuto: nel B2B funziona il materiale che il tuo interlocutore può girare al suo capo senza vergognarsi. Un caso cliente con numeri veri, un confronto tecnico dove anche il concorrente ha una colonna in cui vince, un calcolo di costo fatto per intero. L'annuncio brillante non si inoltra, e nel B2B ciò che non si inoltra non arriva a chi firma.

Dentro questa metà c'è un canale che si comporta diversamente da tutti gli altri e che per questo va trattato per conto suo: le conversazioni che una persona apre a nome proprio, dove la relazione la costruisce un individuo e non un logo, seguono regole loro e hanno un problema di proprietà che le campagne non hanno. Ne abbiamo scritto a parte, parlando di social selling nel B2B, e qui basta dire che non è un canale che si compra a budget.

C'è poi il punto in cui il marketing e il commerciale smettono di poter essere due mondi. Un contatto generato e lasciato in una lista è denaro bruciato due volte, perché è costato e perché ha consumato la disponibilità di qualcuno a farsi contattare: nel B2B il lead non matura da solo, si accompagna. Se chi genera i contatti e chi li lavora non guardano lo stesso numero, il marketing ottimizza sul numero di contatti e il commerciale si lamenta della loro qualità, e vanno avanti così per anni, entrambi con i loro grafici in ordine.

Il piano editoriale, cioè decidere a chi si parla e in che momento

Un piano editoriale B2B che funziona non parte dai temi, parte dalle persone che dovranno leggerlo, e siccome sono più di una, i temi si moltiplicano per i ruoli. Al tecnico serve la compatibilità, all'ufficio acquisti serve il confronto e il costo totale, alla direzione serve capire che rischio si prende scegliendo un fornitore nuovo. Il lavoro di costruire quei profili, con il metodo e le trappole che ha, sta tutto nel modo in cui si definiscono le buyer persona di un'azienda, e non si improvvisa in una riunione di un'ora.

La seconda coordinata è il momento. La stessa persona, allo stesso ruolo, vuole cose diverse a seconda di dove si trova: quando sta capendo se ha un problema vuole essere aiutata a nominarlo, quando sta confrontando vuole criteri, quando è arrivata a chiedere un preventivo vuole condizioni e tempi. Pubblicare un confronto fra fornitori a chi non sa ancora di avere un problema è sprecato, e pubblicare un pezzo introduttivo a chi ha già tre offerte sul tavolo lo è ugualmente; come si leggono quelle fasi sui dati è materia del funnel di marketing.

Incrociate le due coordinate viene fuori una griglia, e la griglia dice due cose utili. La prima è quali caselle sono già coperte, e di solito sono le più comode, cioè quelle in alto, dove si spiega che cosa è una cosa. La seconda, la più preziosa, è quali sono vuote, e quasi sempre sono le caselle in basso, dove si risponde alle domande da cui nasce un ordine: quanto costa tenerlo in casa invece di comprarlo, che cosa succede se il fornitore cambia listino, quanto ci vuole a integrarlo con quello che c'è già.

Sulla cadenza si può essere brevi, perché nel B2B la frequenza è la leva meno importante di tutte. Con un ciclo di acquisto che dura mesi, pubblicare due volte a settimana invece di due volte al mese non accorcia niente: sposta il carico di lavoro e abbassa la qualità media, che è l'unica cosa su cui questo pubblico è severo. Meglio un pezzo al mese che risponde per intero a una domanda vera, tenuto aggiornato quando il mercato si muove, che otto pezzi che la sfiorano.

Quali contenuti reggono, quando chi legge deve girarli a un collega

La documentazione tecnica è il contenuto più sottovalutato del B2B e quasi sempre il più efficace. Schede complete, attributi dichiarati fino in fondo, disegni, tolleranze, condizioni di impiego, tabelle di compatibilità: è il materiale che il tecnico cerca, che l'ufficio acquisti allega alla richiesta interna, e che nessuno dei concorrenti pubblica per intero perché tenerlo dietro un modulo dà l'illusione di generare contatti. Genera contatti a chi era già deciso, e perde tutti quelli che stavano ancora scegliendo.

Il caso cliente viene subito dopo, ma solo se contiene numeri, e i numeri devono essere veri e verificabili con il cliente che li ha autorizzati. Un caso senza cifre è una testimonianza, e una testimonianza nel B2B pesa poco, perché chi legge sa che nessuno pubblica i clienti insoddisfatti. Un caso con la condizione di partenza, l'intervento e il risultato misurato è invece l'unico contenuto che un interlocutore interno può usare per difendere davanti al suo capo una scelta che, se va male, ricadrà su di lui.

Il confronto tecnico funziona a una condizione che quasi nessuno rispetta: che l'altro vinca qualcosa. Un paragone in cui la soluzione propria batte tutte le alternative su tutte le righe non convince nessuno che conti, perché il primo interlocutore competente lo smonta in due minuti, e a quel punto perde credibilità anche la metà del documento che era esatta. Dichiarare dove il concorrente è più forte, e in che caso conviene lui, è il modo più rapido di essere creduti sul resto.

Il calcolo di costo, fatto per intero e non a metà, è il contenuto che sposta le trattative lunghe. Non il prezzo, che chiunque può chiedere: il costo di possesso, cioè il prezzo più l'integrazione più il tempo delle persone più quello che si spende quando qualcosa non va. È scomodo da scrivere perché obbliga a mettere per iscritto anche le voci che la propria offerta non copre, e per questo è raro, e per questo funziona.

Le newsletter di settore e il blog reggono ancora, a patto di ricordarsi che nel B2B non si legge per svago. Una newsletter che riassume che cosa è cambiato in una norma, o che spiega un problema di processo con l'onestà di chi lo ha visto davvero, viene inoltrata dentro le aziende in un modo che nessuna campagna riesce a comprare. Quella che racconta le novità dell'azienda che la manda, invece, non viene aperta, e i formati brillanti pensati per il consumo su questo pubblico non ottengono niente, per quanto siano curati.

Gli strumenti, e l'ordine in cui si scelgono

La domanda su quale strumento adottare arriva quasi sempre troppo presto, e nella forma sbagliata. Prima di scegliere una piattaforma di automazione conviene sapere due cose: dove si scrive che cosa è successo a un cliente, e chi ha il diritto di scriverlo. Se quella risposta non esiste, nessun software la crea, e il primo strumento sensato è quello che tiene la storia dei rapporti in un posto solo, cioè un CRM in un contesto B2B usato davvero e non compilato a fine mese.

Il secondo strumento è il modo in cui si raccolgono le richieste, e nel B2B ha una forma particolare: non è l'iscrizione a una newsletter, è la richiesta di accesso al listino o al catalogo riservato. È un segnale di intenzione molto più forte di qualunque download, perché nessuno chiede il listino di un fornitore per curiosità, e va trattato come tale, cioè con una risposta che arriva in ore e non in giorni.

Il terzo, e qui si esce dal recinto degli strumenti di marketing, è la piattaforma su cui il cliente ordina. Nel momento in cui il catalogo, i prezzi per cliente e lo storico degli ordini vivono nello stesso posto, una parte del lavoro che prima si faceva con documenti e messaggi diventa configurazione, e il marketing eredita informazioni che prima non aveva: chi guarda che cosa, chi riordina e chi ha smesso, quali prodotti finiscono nello stesso ordine.

Dal primo contatto al primo ordine

Il percorso di un cliente aziendale ha quattro tappe, e il marketing le presidia tutte e quattro anche quando crede di occuparsi solo della prima: il contatto, la richiesta di listino o di accesso all'area riservata, il primo ordine, il riordino. La tappa in cui si perdono più clienti è la seconda, e quasi mai per una ragione commerciale: il buyer compila un modulo e poi aspetta due giorni che qualcuno gli mandi un PDF. È il punto in cui il canale digitale smette di essere un tema tecnico e diventa uno strumento di acquisizione, perché un ecommerce B2B chiude il giro da solo, con il cliente che si registra, ottiene il suo catalogo ai suoi prezzi e ordina senza che nessuno debba ribattere niente a mano.

Il primo ordine, nel B2B, non è una conversione: è un collaudo. Il cliente compra poco, controlla che i tempi dichiarati siano quelli, guarda come viene gestito un problema, e solo dopo apre il rubinetto. Trattarlo come un traguardo porta a festeggiare un numero che non dice ancora niente, e a smettere di seguire il cliente esattamente nel momento in cui sta decidendo se comprare per i prossimi cinque anni.

Il riordino, che è dove sta il margine, è la tappa che il marketing considera meno sua e che invece lo è in pieno. Portare sul portale i clienti che si hanno già non è un problema informatico, è una campagna: va spiegato al cliente che cosa ci guadagna, va accompagnato il primo ordine fatto da lui in autonomia, e va coinvolto l'agente che quel cliente lo conosce da dieci anni e che, se si sente scavalcato, ha molti modi di far fallire l'operazione senza dire mai di no. L'adozione è la parte più sottovalutata di tutta la faccenda.

Come si organizza su Shopify

Su Shopify la parte B2B è costruita intorno a due oggetti, e conoscerli serve anche a chi si occupa di marketing, perché decidono che cosa si può promettere in una pagina. Il primo è la company, l'organizzazione che compra, con le sue company location, cioè le sedi: ogni sede tiene le proprie condizioni, indirizzo di spedizione e di fatturazione, dati fiscali ed esenzioni, termini di pagamento, impostazioni di checkout e i propri contatti, il che permette di gestire una catena o un gruppo con più stabilimenti dentro un unico profilo senza appiattirli sulle stesse regole.

Il secondo è il catalogo B2B, che determina quali prodotti un cliente vede e a che prezzo. I cataloghi si assegnano alle sedi, si possono includere o escludere prodotti uno per uno, e dentro un catalogo si impostano regole di quantità e prezzi a scaglioni, cioè minimi d'ordine, multipli e sconti che scattano al volume. È la ragione per cui una promessa come «i tuoi prezzi, appena entri» si può fare per davvero, invece di rimandare a un listino allegato.

C'è però un vincolo di piano che va saputo prima di impostare una campagna sui prezzi personalizzati, perché cambia che cosa si può offrire e a quanti. Sui piani Basic, Grow e Advanced si possono assegnare fino a tre cataloghi attivi in totale su tutti i mercati B2B, e tre assegnati a un solo mercato esauriscono il limite: per aggiungerne a un altro mercato bisogna prima rimuoverne o riportarne in bozza. Su Shopify Plus i cataloghi B2B sono illimitati e si assegnano anche direttamente alle singole aziende e alle singole sedi, che è ciò che rende possibile un prezzo per cliente e non per fascia; il tetto in quel caso è di venticinque cataloghi assegnabili alla stessa sede.

La differenza, tradotta in termini di marketing, è la scala della personalizzazione che si può promettere. Con tre cataloghi si ragiona per fasce, e la comunicazione onesta parla di condizioni riservate per categoria di cliente; con l'assegnazione diretta per sede si può dire al singolo cliente che quello che vede è il suo listino, e la frase regge alla verifica. Prometterlo con il piano sbagliato produce esattamente l'attrito che si voleva togliere, con un cliente che entra e non trova i prezzi che gli erano stati annunciati.

Un dettaglio operativo che ha conseguenze dirette sull'acquisizione: per ordinare, vedere i cataloghi riflessi nel negozio online e consultare i dati della propria azienda, i clienti B2B devono accedere con i nuovi account cliente. L'accesso avviene con un codice di verifica a sei cifre inviato per email, quindi senza password da scegliere e da recuperare. Vuol dire che la registrazione non è un modulo in più da far digerire, ed è la ragione per cui la richiesta di accesso funziona come primo passo di una relazione commerciale invece di essere un ostacolo.

I limiti di piano sono la parte di questa configurazione che cambia più spesso, ed è saggio rileggerli sulla guida ufficiale nel momento in cui si imposta il negozio, invece di fidarsi di un numero letto mesi prima: una campagna costruita su un vincolo che nel frattempo si è mosso promette al cliente qualcosa che il catalogo poi non gli mostra.

Come si misura, senza inventarsi i numeri

Nel B2B il numero di contatti è la misura più facile da produrre e la più facile da far salire senza che succeda niente, ed è per questo che sopravvive nelle presentazioni. Le misure che reggono sono quelle che arrivano fino in fondo, e la prima è il costo di acquisizione per cliente acquisito e non per contatto raccolto: è un numero più brutto, più lento a formarsi, e l'unico che si può confrontare con quello che il cliente porterà.

La seconda è il tasso di conversione da contatto a primo ordine, che va guardato per fonte e non in aggregato, perché è lì che si scopre che il canale con più contatti è quasi sempre quello con meno ordini. La terza è la durata del ciclo di vendita, che nel B2B è la metrica più sottovalutata: se si accorcia di qualche settimana, l'effetto sul giro d'affari è superiore a quello di qualunque campagna, perché tocca tutte le trattative aperte contemporaneamente e non solo quelle nuove.

La quarta è il valore del cliente nel tempo, che nel B2B è alto e giustifica costi di acquisizione che nel consumo non starebbero in piedi, ma va calcolato sul proprio storico di riordini e non su una percentuale trovata in un rapporto di settore. Vale la pena essere espliciti su questo, perché è il punto in cui si scrivono più numeri falsi: durata media del ciclo, tasso di riordino e valore nel tempo sono grandezze che dipendono dal settore, dal ticket e dal tipo di prodotto, e l'unico dato utilizzabile è quello che si estrae dai propri ordini.

Su cosa smettere di misurare si può essere più netti. Le visite totali, quando il pubblico che conta è di poche centinaia di persone, dicono soprattutto quanto traffico fuori target si è comprato. Il tempo sulla pagina, su una scheda tecnica, non distingue chi ha trovato subito il dato da chi non lo ha trovato affatto. E il numero di download di un documento misura quanto è stato bravo chi ha scritto il titolo del documento, non quanto vale il contenuto.

Quando il marketing non è il problema

Ci sono situazioni in cui investire sul marketing è la cosa sbagliata da fare, e riconoscerle in anticipo fa risparmiare un anno. La prima è quando i contatti arrivano e non vengono lavorati. Se il tempo medio di risposta a una richiesta di listino si misura in giorni, aumentare le richieste peggiora il problema invece di risolverlo, perché ogni contatto in più è un'altra persona che si forma un'opinione sull'azienda mentre aspetta.

La seconda è quando il prodotto non regge il confronto sui criteri con cui quel mercato compra. Nel B2B la valutazione è tecnica e collegiale, e un limite reale non si comunica via: viene fuori alla prima richiesta di specifiche, e se il marketing lo ha aggirato con una promessa generica, il danno è peggiore del silenzio. Meglio dichiarare il perimetro e vincere le trattative che stanno dentro quel perimetro.

La terza è quando il problema è di prezzo o di condizioni e non di visibilità. Se le offerte vengono chieste e non chiuse, e il motivo che torna è sempre il listino o i termini di pagamento, il lavoro utile sta sul listino e sui termini di pagamento. Farne una questione di posizionamento porta a spendere per portare più aziende a chiedere un'offerta che rifiuteranno per lo stesso motivo delle precedenti.

E ci sono tre errori che si pagano cari anche quando il marketing serve davvero. Fare marketing da consumo a un pubblico professionale, e prendere il volume che ne esce per un risultato. Presidiare solo il proprio nome, cioè farsi trovare da chi ti conosce già, lasciando scoperte le categorie merceologiche da cui entra chi non ti conosce. E tenere il marketing e il canale di vendita in due stanze separate, che è il più costoso dei tre, perché si paga per portare un buyer sul sito e poi lo si fa aspettare due giorni per un listino che il sito avrebbe potuto mostrargli da solo.

Domande frequenti

Qual è la differenza fra marketing B2B e marketing B2C?

Le differenze che contano sono quattro e sono tutte strutturali. Chi decide non è chi usa il prodotto, e di solito sono più persone con criteri diversi. Il ciclo di acquisto dura mesi invece di minuti, quindi le misure su finestre brevi non descrivono niente. L'ordine si ripete negli anni, quindi il valore di un cliente si calcola sulla serie dei riordini e non sul primo acquisto. E il pubblico è piccolo e competente, il che rende inutili le tattiche costruite sul volume ed essenziale la precisione tecnica di quello che si pubblica.

Che cosa sono i mercati B2B?

L'espressione ha due sensi che conviene tenere distinti. In senso economico un mercato B2B è l'insieme delle aziende che comprano una certa categoria di beni o servizi da altre aziende, con le sue dimensioni, i suoi canali e le sue regole di acquisto. In senso tecnico, su una piattaforma come Shopify, un mercato B2B è invece l'oggetto di configurazione a cui si assegnano cataloghi e condizioni per un gruppo di aziende, ed è quello a cui si applicano i limiti di piano. Quando qualcuno chiede quanti mercati B2B avete, conviene capire quale delle due cose sta chiedendo.

Quali sono esempi di marketing B2B che funzionano?

I formati che nel B2B rendono più di quanto costino sono quelli che il compratore può usare per lavorare o per convincere qualcuno dentro la sua azienda: la documentazione tecnica pubblicata per intero e non chiusa dietro un modulo, il caso cliente con i numeri autorizzati, il confronto in cui anche l'alternativa vince qualcosa, il calcolo del costo di possesso completo delle voci scomode, e la pagina di categoria scritta con il vocabolario di chi cerca. Sono tutti contenuti noiosi da produrre, ed è la ragione per cui il campo resta libero.

Quanto tempo passa prima di vedere risultati?

Il tempo minimo non lo decide il marketing, lo decide la durata del ciclo di acquisto di quel mercato: finché non è passato almeno un ciclo intero, i numeri che si guardano riguardano l'attività e non i suoi effetti. Per questo la prima cosa da misurare non è una campagna ma la durata media del proprio ciclo, estratta dai propri ordini, dalla prima richiesta alla firma. È un numero che varia troppo fra settori perché una media di mercato voglia dire qualcosa, e chi lo cita senza averlo calcolato sui propri dati sta indovinando.

Serve un'agenzia per fare marketing B2B?

Dipende da dove sta il collo di bottiglia, e vale la pena essere onesti sul fatto che chi risponde a questa domanda ha un interesse. La competenza tecnica sul prodotto sta in azienda e non è delegabile: nessun fornitore esterno sa perché quella tolleranza conta. Quello che si delega utilmente è il metodo, cioè come si struttura il materiale perché venga trovato e citato, come si imposta il canale di vendita, come si misura fino al cliente acquisito. Se in azienda manca chi conosce il prodotto abbastanza per scriverne, un'agenzia non colma quel buco, lo nasconde.

Il marketing B2B, alla fine, si giudica su una domanda sola: quando l'azienda che ti serve è arrivata a scegliere, tu c'eri? Esserci significa aver pubblicato la cosa che stava cercando, nel vocabolario in cui la cercava, e aver reso semplice il passo successivo, che nel B2B è quasi sempre ottenere un prezzo. Il resto, dai formati alla cadenza, sono decisioni che vengono dopo e che si prendono guardando come compra davvero il cliente del cliente, non quale campagna è più visibile.