Buyer persona: cosa sono, come si costruiscono e cosa cambia nell'ecommerce

Ogni azienda è convinta di conoscere i propri clienti. Poi si prova a scriverlo su un foglio, e il risultato è quasi sempre lo stesso: "uomini e donne fra i 25 e i 55 anni, interessati al prodotto". Che non è una descrizione, è un censimento. Non aiuta a scegliere una parola in un annuncio, non aiuta a decidere quale obiezione mettere sopra la scheda prodotto, non aiuta a capire perché il carrello si svuota puntualmente quando compaiono le spese di spedizione.

La buyer persona nasce esattamente per riempire quel vuoto: dare un volto, una motivazione e un contesto a chi compra, in modo che le decisioni si prendano pensando a qualcuno invece che a nessuno. È uno degli strumenti più usati del marketing contemporaneo e, per la stessa ragione, uno dei più abusati: la scheda con la foto di repertorio, il nome inventato e il nome del cane è diventata un rito aziendale che non cambia niente e non decide niente.

Vale la pena rimetterla in piedi come si deve. Da dove viene il concetto, cosa ne dice oggi la ricerca, come si costruisce una persona che serva a qualcosa e, soprattutto, cosa succede quando la si porta dentro un ecommerce, dove i clienti non sono un campione da intervistare ma una popolazione intera che lascia tracce ogni secondo. Perché è lì che il metodo tradizionale mostra la corda, e va aggiornato.

Che cos'è una buyer persona

Una buyer persona è la rappresentazione semi-fittizia del cliente tipo, costruita a partire da dati reali e da interviste, non dall'immaginazione di chi la scrive. Semi-fittizia è la parola chiave: la persona non esiste, ma tutto ciò che la descrive deve venire da qualcuno che esiste. È un archetipo, cioè la sintesi di comportamenti ricorrenti osservati in molte persone diverse, e serve a un'unica cosa: far prendere decisioni migliori a chi progetta il prodotto, scrive i contenuti, compra il traffico e disegna il negozio.

Va tenuta distinta da quattro concetti vicini con cui viene confusa di continuo, e la confusione non è innocua, perché ognuno dei quattro serve a decidere una cosa diversa.

• Il target: è una definizione demografica e di mercato, quantitativa. Dice quante persone sono e dove stanno, non perché comprano.
• Il segmento: è un insieme di clienti che condivide una caratteristica misurabile, ed è un'unità operativa, quella a cui si manda una campagna. La persona è un'unità narrativa, e serve a capire, non a spedire.
• L'ideal customer profile (ICP): descrive l'azienda ideale a cui vendere, non l'individuo. È un concetto B2B e sta un piano sopra la persona: prima si sceglie l'azienda giusta, poi si capisce chi dentro quell'azienda decide.
• La user persona: descrive chi usa il prodotto, che non sempre coincide con chi lo compra. Un giocattolo lo usa un bambino e lo paga un adulto, e nessuna delle due prospettive, da sola, basta a progettare la scheda prodotto.

Da dove nasce il concetto: una breve storia

L'idea non nasce nel marketing, nasce nella progettazione del software. Negli anni ottanta Alan Cooper, sviluppatore, prese l'abitudine di immaginare un utente tipo e di discutere con lui, mentalmente, ogni scelta di interfaccia. Portò il metodo a maturità nel libro The Inmates Are Running the Asylum (1998), dove le personas diventano uno strumento formale di progettazione. L'intuizione era semplice e ancora oggi è la parte più solida di tutto l'impianto: progettare per tutti significa progettare per nessuno, mentre progettare per una persona precisa produce prodotti che qualcuno ama davvero.

Il passaggio dal design al marketing avviene nei due decenni successivi, e la spinta decisiva la dà l'inbound marketing: se il contenuto deve attrarre le persone invece di inseguirle, bisogna sapere quali domande si fanno e in che ordine se le fanno. La persona smette così di descrivere chi usa un'interfaccia e inizia a descrivere chi valuta un acquisto. Da qui la parola buyer davanti a persona, e da qui la diffusione di massa, con tutti gli eccessi che ne sono seguiti: template scaricabili, generatori automatici, schede compilate in mezz'ora senza aver parlato con un solo cliente.

Cosa dicono le teorie moderne

Nel frattempo la ricerca si è mossa parecchio, e chi costruisce buyer persona ignorando le correnti che seguono rischia di applicare un metodo del 2010 a un mercato che nel frattempo è cambiato due volte. Sono tre linee di pensiero diverse, e in parte in tensione fra loro: la prima raffina lo strumento, la seconda lo sposta, la terza ne mette in discussione l'uso.

Adele Revella e i cinque anelli dell'insight d'acquisto

La critica più utile alla persona-scheda arriva da Adele Revella, che nel libro Buyer Personas (2015) sposta l'attenzione dall'anagrafica alla decisione. La sua proposta, i cinque anelli dell'insight d'acquisto, dice che di una persona vale la pena sapere cinque cose, e nessuna di queste è l'età: l'iniziativa prioritaria, cioè che cosa è successo il giorno in cui ha deciso di muoversi; i fattori di successo, cioè il risultato che si aspetta di ottenere; le barriere percepite, cioè ciò che la spinge a scartare una soluzione; il percorso d'acquisto, cioè chi consulta e di chi si fida; i criteri di decisione, cioè cosa confronta davvero fra un fornitore e l'altro. È una griglia che si compila in un solo modo: intervistando chi ha comprato di recente, comprese le persone che hanno comprato dal concorrente.

Jobs to be Done: nessuno compra, tutti assumono

La seconda corrente è più radicale e viene dall'innovazione di prodotto. La teoria dei jobs to be done, portata al grande pubblico da Clayton Christensen, sostiene che i clienti non comprano prodotti: li assumono per svolgere un lavoro. L'esempio diventato canonico è quello dei frullati venduti alle sette del mattino agli automobilisti, che non li compravano per fame ma perché serviva qualcosa da tenere in mano nel traffico per venti minuti, e quel lavoro il frullato lo faceva meglio della banana e della ciambella (Harvard Business Review).

Il colpo che questa teoria assesta alla buyer persona classica è preciso: l'anagrafica non predice quasi nulla, la circostanza sì. Due quarantenni con lo stesso reddito e lo stesso codice postale comprano cose diverse a seconda del lavoro che devono far svolgere all'acquisto in quel momento. Da qui la versione matura della persona, quella che usiamo anche noi quando abbiamo dati sufficienti: non descrive un individuo, descrive una situazione con dentro un individuo.

L'Ehrenberg-Bass e il sospetto verso il targeting stretto

La terza corrente è quella scomoda, ed è la ragione per cui una buyer persona non va mai usata come filtro di esclusione. L'Ehrenberg-Bass Institute, con il lavoro di Byron Sharp e Jenni Romaniuk, sostiene su base empirica che i marchi crescono raggiungendo tutti gli acquirenti della categoria, non un segmento ristretto, e che la leva principale è la disponibilità mentale, cioè la probabilità che il marchio venga in mente nel momento in cui la categoria entra in gioco.

Tradotto in pratica: la persona è ottima per decidere come parlare, ed è pessima per decidere a chi non parlare. Un ecommerce che restringe il proprio pubblico pubblicitario a una persona ideale e smette di farsi vedere da tutti gli altri sta ottimizzando la conversione di oggi e mangiandosi la crescita di domani. Le due cose non sono in contraddizione, basta tenerle sui piani giusti: si progetta il messaggio sulla persona, si compra la copertura sulla categoria.

Il gruppo d'acquisto: nel B2B la persona non decide da sola

Infine, nel B2B, l'individuo non basta più. Gartner documenta che una decisione d'acquisto complessa coinvolge in media da sei a dieci persone, ciascuna delle quali arriva al tavolo con quattro o cinque contenuti raccolti per conto proprio, e che l'insieme dei fornitori ottiene circa il 17% del tempo totale del compratore. Il resto del percorso avviene senza di noi, in stanze in cui non siamo invitati.

Ne discende una conseguenza che quasi nessuna scheda di buyer persona contiene: il contenuto non deve solo convincere chi lo legge, deve armarlo perché convinca gli altri quando noi non ci siamo. Un documento che il nostro sostenitore interno può girare al direttore finanziario vale più di tre call di approfondimento, e questo cambia il modo in cui si scrive: meno seduzione, più argomenti trasferibili.

Come si costruisce una buyer persona

Il metodo è meno esotico di quanto la letteratura lasci intendere, e ha tre movimenti: si ascoltano le persone reali, si cercano i pattern nei dati, si scrive una scheda che qualcuno userà davvero. Nessuno dei tre è facoltativo, e il primo è quello che tutti saltano.

Le interviste: la parte che tutti saltano

Cinque, dieci conversazioni con clienti che hanno comprato negli ultimi mesi valgono più di qualunque questionario da mille risposte. Le domande utili sono quelle che riportano a un momento preciso: cosa è successo il giorno in cui hai deciso di cercare una soluzione, cosa avevi provato prima, quali alternative hai guardato, cosa ti ha fatto scartare le altre, chi hai consultato prima di decidere, cosa ti ha quasi fermato. Le domande inutili sono quelle ipotetiche, del tipo "cosa cercheresti nel prodotto ideale", perché nessuno sa rispondere onestamente a una domanda su un mondo che non esiste.

Servono anche, e soprattutto, le interviste a chi non ha comprato, o ha comprato da un altro. Sono le più scomode da chiedere e le più informative da ascoltare, perché contengono l'unica cosa che i clienti soddisfatti non potranno mai darci: la ragione precisa per cui qualcuno ci ha detto no.

I dati: cosa dicono e cosa non possono dire

Alle interviste si affiancano i dati quantitativi, che servono a pesare le impressioni ed evitare che una conversazione brillante diventi una strategia. Le fonti ci sono già tutte in azienda: le analitiche del sito, che dicono da dove arriva la gente e cosa guarda; lo storico ordini, che dice cosa compra davvero e ogni quanto; l'assistenza clienti, che è la miniera più sottovalutata di tutte, perché contiene per iscritto ogni singola obiezione mai formulata; e i dati di ricerca, cioè le parole esatte con cui le persone digitano il proprio problema, che sono, letteralmente, la voce del mercato trascritta.

Va detto con chiarezza cosa i dati non fanno: non spiegano il perché. L'analitica dice che due terzi degli utenti abbandonano alla pagina delle spedizioni, non dice che lo fanno perché non trovano scritto da nessuna parte quando arriverà il pacco. Il numero individua il punto, l'intervista trova la causa. Chi usa solo i numeri finisce per ottimizzare con grande precisione un percorso sbagliato.

La scheda: cosa ci va e cosa non ci va

Una scheda utile contiene, in ordine di importanza: il lavoro che la persona deve portare a termine e la circostanza che lo innesca; gli obiettivi, cioè come misura il successo; i pain point e le obiezioni, comprese quelle che non dice ad alta voce; i criteri con cui confronta le alternative; le fonti di cui si fida e i canali dove passa il tempo; il linguaggio che usa, riportato con le sue parole e non con le nostre; il ruolo che ha nella decisione, quando la decisione è collettiva. Non contiene il nome del cane, il colore preferito e la foto di repertorio. La regola è spietata e funziona: se un dettaglio non cambia una decisione, è arredamento.

Quante persone servono? Poche. Tre, quattro al massimo per la gran parte delle aziende, e ognuna deve corrispondere a un comportamento d'acquisto realmente diverso, non a una fascia d'età diversa. Se due personas ricevono lo stesso messaggio e comprano lo stesso prodotto per la stessa ragione, sono la stessa persona con due nomi. E vanno aggiornate: una persona costruita tre anni fa, in un mercato dove le abitudini di ricerca sono cambiate due volte, descrive con precisione un cliente che non esiste più.

Un esempio di buyer persona

Un esempio concreto, tarato su un ecommerce di abbigliamento tecnico di fascia alta, aiuta a vedere la differenza fra una scheda che decide e una che decora.

• Il lavoro da svolgere: sostituire una giacca che ha ceduto durante l'ultima uscita, prima dell'inizio della stagione, senza sbagliare acquisto una seconda volta.
• La circostanza scatenante: un capo che ha fallito sul campo, non una promozione vista per caso. La ricerca parte da un fastidio, non da un desiderio.
• Come misura il successo: che il capo tenga in condizioni reali e duri diversi anni. Il prezzo alto non è un problema, lo spreco sì.
• Le barriere: non fidarsi delle taglie, temere che il reso sia complicato, sospettare che le descrizioni siano scritte dal marketing e non da chi il capo lo ha usato davvero.
• I criteri di confronto: materiali e dati tecnici verificabili, opinioni di utilizzatori esperti, politica di reso e possibilità di riparazione.
• Dove si informa: community verticali, recensioni lunghe, canali di appassionati. La pubblicità la nota, ma non decide su quella.
• Le sue parole: parla di impermeabilità e traspirazione con termini precisi, e si irrita quando il sito usa aggettivi al posto dei numeri.

Una scheda così produce decisioni operative nel giro di mezza giornata: i dati tecnici vanno sopra la retorica nella scheda prodotto, il reso va spiegato prima del carrello e non nel piè di pagina, la guida alle taglie va trattata come una funzione del prodotto e non come una pagina di servizio, e il budget pubblicitario rende di più sui contenuti lunghi degli specialisti che sul retargeting generico. Nessuna di queste conclusioni sarebbe mai arrivata dalla frase "uomini fra i 30 e i 50 anni, appassionati di outdoor".

La buyer persona nell'ecommerce: cosa cambia davvero

Qui sta il punto che quasi tutta la letteratura sull'argomento salta a piè pari. Il metodo classico nasce in un contesto in cui i clienti sono pochi, conosciuti e intervistabili, e in cui la decisione è lenta e passa da un venditore. Un ecommerce vive nella condizione esattamente opposta: migliaia di persone anonime, decisioni prese in tre minuti su un telefono, e una quantità di dati comportamentali che nessun intervistatore potrebbe raccogliere in una vita. Le regole del gioco cambiano, e il metodo va aggiornato di conseguenza.

Dal campione all'universo: i dati ci sono già tutti

Nel marketing tradizionale la persona è un'inferenza fatta su un campione: si intervistano dieci clienti e si generalizza al mercato, sperando che il campione fosse rappresentativo. In un ecommerce generalizzare non serve, perché la popolazione la conosciamo per intero. Sappiamo cosa ha guardato ogni singolo visitatore, in che ordine, quante volte è tornato, cosa ha messo nel carrello e cosa ne ha tolto. Il compito non è più indovinare il cliente tipo: è trovare i raggruppamenti dentro una popolazione già nota. L'intervista non sparisce, cambia mestiere: non serve più a costruire la persona, serve a spiegare perché i gruppi che i dati mostrano si comportano in quel modo.

La persona non è un archetipo, è una coorte con dentro un ritratto

Ne segue una conseguenza pratica che vale da sola tutto il capitolo. In un ecommerce la buyer persona che serve non è un ritratto, è un insieme di clienti definito da una regola, con dentro un ritratto. Il ritratto serve a chi scrive e a chi disegna, la regola serve alla piattaforma. Se la persona "appassionato tecnico" non è anche un segmento interrogabile, non esiste dal punto di vista operativo: non le si può mandare niente, non le si può mostrare niente di diverso, e non si può misurare se converte meglio o peggio delle altre. È il criterio più severo che conosciamo per capire se una buyer persona è viva o è morta: se non si traduce in una query, è una slide.

Il percorso non è lineare, e spesso non è nemmeno individuale

La persona dell'ecommerce non percorre un imbuto ordinato: entra dal fondo, atterrando su una scheda prodotto trovata da un motore di ricerca, esce, torna da un altro dispositivo, compra un anno dopo. E spesso non è nemmeno una persona sola, perché nel largo consumo la decisione è domestica e chi mette la carta non è chi ha scelto. Per questo la mappa del customer journey di un negozio online ha senso solo se costruita sulle traiettorie reali, e non su un diagramma disegnato alla lavagna, che descrive sempre il percorso che avremmo voluto invece di quello che accade.

Il luogo della scoperta si sta spostando

C'è un ultimo cambiamento, ed è recente abbastanza da non comparire in nessun manuale. Una quota crescente della fase di scoperta e di confronto non avviene più sul sito né sulla pagina dei risultati di ricerca, ma dentro assistenti conversazionali che riassumono, confrontano e consigliano. Cambia dove la persona si informa, e quindi cambia una delle voci della scheda: la domanda "di chi si fida" oggi include un sistema che sintetizza per lei. Le conseguenze pratiche sono due, ed entrambe ricadono su chi produce contenuti e dati di prodotto. I contenuti vanno scritti per essere citati, con risposte chiare, definizioni nette e numeri verificabili. I dati di prodotto vanno resi completi e strutturati, perché è da lì che i sistemi pescano quando devono dire se una giacca è impermeabile davvero.

Le buyer persona su Shopify: dove diventano operative

Il passaggio dalla scheda allo strumento, su Shopify, è più corto di quanto si creda, e non richiede software aggiuntivo. Vale la pena elencare i punti in cui la persona atterra nella piattaforma, perché sono gli stessi che, in un progetto di replatforming, vanno decisi prima di scrivere una riga di tema.

I segmenti: la persona diventa una regola

I segmenti clienti di Shopify si definiscono con un linguaggio di interrogazione derivato da ShopifyQL, che usa la sola clausola WHERE per filtrare i clienti in base ai loro attributi (documentazione Shopify). Il segmento è dinamico e si aggiorna da solo quando il comportamento cambia. Una persona costruita bene diventa qui una condizione precisa, per esempio i clienti che hanno acquistato almeno due volte in una certa categoria e non ordinano da centoventi giorni, e da quel momento è azionabile: campagne dedicate, sconti riservati, contenuti diversi, esclusioni pubblicitarie.

I metafield: aggiungere quello che la piattaforma non sa

Le variabili che definiscono una persona e che non stanno negli ordini, per esempio il livello di esperienza dichiarato, la taglia abituale, il tipo di attività svolta, si registrano nei metafield cliente. Se il metafield ha una definizione con l'uso in analisi abilitato, entra nei segmenti e nei report: da quel momento la persona smette di essere un'ipotesi qualitativa e diventa una dimensione di analisi, con la quale si può finalmente rispondere alla domanda che nessuna slide ha mai retto, cioè quale persona porta più margine.

La personalizzazione: mostrare cose diverse a persone diverse

Una volta che le persone sono segmenti, il negozio può comportarsi in modo diverso con ciascuna: blocchi di tema condizionati, listini e sconti riservati, raccomandazioni di prodotto, esperienze differenziate per mercato. Su Shopify Plus la profondità aumenta, perché entrano in gioco le estensioni del checkout e le Functions, che permettono di applicare regole di business nel punto esatto in cui si decide l'acquisto, invece che nella vetrina. Il tema lo abbiamo approfondito parlando di ecommerce personalizzato.

Nel B2B la persona torna a essere un gruppo

Nel B2B nativo di Shopify il cliente è un'azienda con più utenti abilitati, che hanno ruoli diversi: chi ordina, chi approva, chi paga. La struttura della piattaforma riflette esattamente ciò che Gartner descrive parlando di gruppo d'acquisto, e ha una conseguenza sul contenuto: il portale e la scheda prodotto devono servire contemporaneamente chi cerca il codice giusto e chi deve giustificare la spesa. Sono due persone diverse, e vivono dentro lo stesso account.

Un ultimo passaggio, che riguarda chi sta scegliendo la piattaforma: la capacità di segmentare, personalizzare e misurare non è un modulo che si aggiunge in un secondo tempo, è una proprietà dell'architettura. È anche una delle differenze che pesano di più nel confronto fra i piani, e ne abbiamo scritto nel pezzo dedicato alle differenze fra Shopify e Shopify Plus.

Gli errori più comuni

• La persona decorativa: nome, foto e hobby, e nessuna decisione presa diversamente. Se dopo la persona nel sito non cambia niente, non serviva.
• Troppe personas: sette profili equivalgono a zero profili, perché nessuno se li ricorda mentre scrive una scheda prodotto alle sei di sera.
• La persona costruita in riunione: senza una sola intervista è l'opinione del capo con sopra una fotografia.
• Confondere la persona con il pubblico pubblicitario: la persona guida il messaggio, non deve restringere la copertura. È l'errore che costa di più in prospettiva, ed è anche il più difficile da vedere, perché nel breve i numeri sembrano migliorare.
• Non aggiornarla mai: le abitudini di ricerca e di acquisto cambiano molto più in fretta delle presentazioni aziendali.

Domande frequenti

Che cos'è una buyer persona?

È la rappresentazione semi-fittizia del cliente tipo, costruita su dati reali e su interviste. Descrive obiettivi, problemi, criteri di scelta e canali di informazione, e serve a prendere decisioni di prodotto, contenuto e comunicazione pensando a qualcuno di preciso invece che a un pubblico generico.

Come si crea una buyer persona?

Si intervistano dai cinque ai dieci clienti che hanno comprato di recente, si incrociano le risposte con i dati di analitica, ordini e assistenza, si cercano i comportamenti ricorrenti e si scrive una scheda che contenga il lavoro da svolgere, la circostanza che lo innesca, gli obiettivi, le barriere, i criteri di scelta e i canali. Poi la si verifica sui dati, e la si aggiorna quando i dati cambiano.

Quante buyer persona servono?

Da una a tre nella maggior parte dei casi. La regola è che ogni persona corrisponda a un comportamento d'acquisto distinto: se due profili comprano lo stesso prodotto per la stessa ragione e reagiscono allo stesso messaggio, sono lo stesso profilo scritto due volte.

Che differenza c'è fra buyer persona e target?

Il target è una definizione quantitativa del mercato, per esempio le donne fra i 25 e i 45 anni residenti in Italia. La buyer persona è qualitativa e spiega perché quelle persone comprano, cosa temono e cosa confrontano. Il target dice quanti sono, la persona dice perché lo fanno.

La buyer persona serve anche a un ecommerce?

Sì, ma cambia il metodo. In un ecommerce i dati comportamentali esistono già sull'intera popolazione, quindi la persona non si indovina: si trova nei dati e si spiega con le interviste. E vale soltanto se si traduce in un segmento interrogabile della piattaforma, altrimenti resta una slide che nessuno apre.

La buyer persona è uno strumento di disciplina, non di creatività. Serve a costringere un'azienda a dire ad alta voce chi ha in mente, così che chiunque, dal copywriter allo sviluppatore, possa verificare se una scelta ha senso per quella persona oppure no. È un vincolo, e i vincoli sono esattamente ciò che rende progettabile un prodotto: senza, ogni opinione vale quanto ogni altra, e vince quella di chi parla più forte.

Nell'ecommerce quel vincolo diventa codice: un segmento, un metafield, una regola che decide che cosa mostrare a chi. Ed è lì che si vede se il lavoro è stato fatto bene, perché una persona costruita male produce un negozio che parla a tutti allo stesso modo, che è il modo più costoso di non parlare a nessuno. Quando progettiamo un ecommerce la prima domanda non riguarda mai il tema o le integrazioni: riguarda chi sta dall'altra parte, e come faremo a riconoscerlo.