Strategia di marketing: cos'è, come si costruisce e come si misura

Chiedi a dieci aziende qual è la loro strategia di marketing e nove volte su dieci ricevi un elenco: siamo su Instagram, mandiamo la newsletter, abbiamo ripreso Google Ads, a settembre riparte il blog. È un elenco di attività, e un elenco di attività non è una strategia. Manca la cosa che rende una strategia tale, cioè una scelta: qualcosa che si fa e, di conseguenza, qualcos'altro a cui si rinuncia.

La differenza si vede quando i risultati non arrivano. Chi ha una strategia sa dove guardare, perché sa che cosa aveva deciso e su quale ipotesi si reggeva quella decisione. Chi ha un elenco può solo allungare l'elenco, e infatti è quello che succede: si aggiunge un canale, si aggiunge un formato, si aggiunge un fornitore. Il costo del marketing cresce con regolarità, il fatturato molto meno.

Qui si vede come si costruisce una strategia di marketing in un'azienda che vende, e in particolare in una che vende online: che cos'è e che cosa non è, quali decisioni la compongono davvero, quali leve esistono per eseguirla, come si capisce se sta funzionando e che cosa mette a disposizione una piattaforma come Shopify per farla girare, invece di lasciarla su una slide.

Che cos'è una strategia di marketing

Una strategia di marketing è la scelta di quale pubblico servire, con quale promessa distinguersi e in quale ordine spendere tempo e denaro per farlo sapere. Canali, campagne, contenuti e formati vengono dopo, e sono conseguenze di quelle tre decisioni, non sostituti.

Detta così suona astratta, ed è invece la parte più concreta del mestiere, perché è l'unica che risponde alla domanda «perché stiamo facendo questa cosa e non un'altra». Una strategia si riconosce da ciò che esclude: se descrive un piano che andrebbe bene identico anche al concorrente di fronte, non è una strategia, è la descrizione di un settore.

C'è una seconda prova, più severa. Una strategia utile contiene un'ipotesi che i numeri possono smentire. «Crediamo che chi compra la prima volta in saldo non torni mai a prezzo pieno, quindi smettiamo di acquisire clienti così» è una strategia, perché fra sei mesi si potrà dire che era sbagliata. «Vogliamo aumentare la notorietà del marchio» non lo è, perché non prevede nessun modo di avere torto.

Strategia, tattica e tecnica di vendita non sono sinonimi

La strategia è la scelta di campo: chi serviamo, con quale promessa, in quale ordine. La tattica è il modo in cui quella scelta viene eseguita in un periodo dato e su un canale dato, la campagna di novembre, il programma di recupero dei carrelli, il presidio di una fiera. La tecnica di vendita sta ancora un livello sotto ed è un comportamento dentro una trattativa: come si apre, come si gestisce un'obiezione, come si propone un prodotto complementare a chi ne ha appena comprato un altro.

Un esempio di scelta strategica è la distribuzione. Un produttore che vende soltanto dal proprio sito e dai propri negozi controlla il prezzo, il dato sul cliente e l'esperienza, e rinuncia al volume che gli porterebbe la grande distribuzione. Chi sceglie i distributori fa la scelta opposta e la paga con la stessa moneta: più volume, meno controllo e un cliente finale che conosce solo attraverso qualcun altro. Apple tiene insieme le due cose, vendendo sia in proprio sia tramite rivenditori autorizzati, e non è un compromesso pigro: è una scelta che costa in complessità e serve a coprire i mercati dove i negozi non arrivano.

La confusione fra i tre livelli è il motivo per cui tanti piani di marketing sono elenchi di attività. Si parte dalle tecniche, che sono la parte visibile e rassicurante del lavoro, e si torna indietro a cercare la strategia che le giustifichi. Il verso corretto è l'opposto: prima la scelta, poi le tattiche che la servono, poi le tecniche con cui si chiude.

Strategia di marketing e piano di marketing

Sono due oggetti diversi e vengono chiesti spesso l'uno per l'altro. La strategia contiene le decisioni; il piano è il documento che le traduce in attività, calendario, budget e responsabili. Un piano senza strategia è una lista della spesa ordinata bene, e si riconosce perché nessuna delle sue righe spiega perché quella riga e non un'altra. Una strategia senza piano resta una buona intenzione, perché non tocca mai il calendario di nessuno.

Le tre decisioni che compongono una strategia

Le decisioni sono tre e vanno prese in quest'ordine, perché ognuna vincola la successiva: a chi parli, con quale argomento, in quale ordine. Se si salta la prima, la seconda diventa una lista di aggettivi e la terza un calendario editoriale.

A chi parli: prima il segmento, poi il pubblico

La prima decisione è la più scomoda perché è quella che esclude. Scegliere un segmento significa dire ad alta voce che una parte del mercato non è cliente nostro, e in un'azienda che ha budget da giustificare questo è più difficile che aprire un canale nuovo. Il segno che la scelta non è stata fatta è sempre lo stesso: alla domanda «a chi vendete» la risposta comincia con «un po' a tutti, però».

Il segmento si descrive con due strumenti che vengono confusi spesso. La buyer persona è il ritratto della persona che decide, ricostruito da interviste e da dati e non inventato a tavolino, e serve a scegliere il tono e i canali. Il pain point è il problema che quella persona sta cercando di risolvere quando arriva da noi, e serve a scegliere l'argomento. Il primo dice come parlarle, il secondo dice di che cosa.

Chi vende online ha qui un vantaggio che il marketing tradizionale non ha mai avuto: i segmenti non restano ipotesi. Chi ha comprato una volta sola, chi compra soltanto in saldo, chi ha speso sopra una certa soglia negli ultimi dodici mesi, chi ha comprato una categoria e mai l'altra sono insiemi che si costruiscono sui dati veri degli ordini e poi si possono trattare in modo diverso. È la differenza fra una segmentazione dichiarata e una segmentazione che produce conseguenze.

Con quale argomento: posizionamento e proposta di valore

Il posizionamento risponde a una domanda sola, e non è «che cosa vendiamo». È questa: se il cliente ha già un fornitore che gli va bene, perché dovrebbe cambiare? Finché la risposta non esiste non esiste nemmeno un argomento di vendita, e tutto il resto del marketing serve solo a portare più persone davanti a una vetrina che non dice niente.

Il modo più rapido per capire se una proposta di valore è vera è cercare qualcuno che possa contraddirla onestamente. «Prodotti di qualità e servizio attento» non è contraddicibile da nessuno, perché nessun concorrente dichiara il contrario: non è un posizionamento, è la descrizione del settore. «Spediamo solo in ventiquattro ore, e per questo il catalogo è più stretto» lo è, perché c'è chi sceglie l'opposto e ha ragione a farlo per un altro cliente.

Il posizionamento si paga. Ogni volta che è vero comporta una rinuncia visibile in bilancio: un catalogo più corto, un prezzo che perde una fascia di clienti, un canale che si decide di non presidiare. Quando il posizionamento non costa niente, di solito è perché non c'è.

In quale ordine: la sequenza, non il calendario

La terza decisione riguarda la sequenza, cioè in quale ordine si spendono attenzione e budget lungo il percorso che porta una persona da «non sa che esistiamo» a «ha comprato la seconda volta». Il modello più diffuso per mettere in fila queste fasi è il marketing funnel, che le separa per grado di consapevolezza e permette di vedere dove il percorso si interrompe, invece di trattare tutto il traffico come un blocco unico.

Il funnel è un modello, non una legge di natura, e conviene usarlo sapendo dove mente. Le persone non scendono ordinatamente di livello: entrano ed escono, tornano dopo mesi, arrivano già decise perché gliene ha parlato qualcuno. Serve a decidere dove intervenire, non a descrivere la realtà con precisione. La domanda utile che fa emergere è sempre la stessa: in quale punto perdiamo più persone, e quanto ci costa recuperarne una lì invece che altrove.

È anche la decisione che si sbaglia più spesso, perché è controintuitiva. La tentazione è mettere il budget dove il ritorno si misura subito, cioè in fondo, sulle persone che stavano già comprando. Funziona finché il bacino tiene, e smette di funzionare esattamente nel momento in cui ci si accorge che sopra non è stato costruito niente.

Dalla strategia alle leve: la mappa delle discipline del marketing

Le tre decisioni dicono a chi, che cosa e in quale ordine. Restano gli strumenti. Il marketing ha prodotto negli anni una quantità di discipline con un nome proprio, e quasi tutte, a un certo punto, sono state vendute come la risposta a tutto. Nessuna lo è. Ognuna risolve un problema circoscritto, e la strategia serve proprio a stabilire quale problema si ha, perché è l'unico modo per non comprare la soluzione di qualcun altro.

Il modo più utile di ordinarle non è per anzianità o per moda, ma per il punto del percorso su cui agiscono: c'è chi compra attenzione, chi costruisce fiducia e chi cambia la voce che pronuncia il messaggio. Sono tre problemi diversi e si presentano in momenti diversi.

Le leve che comprano attenzione

Servono quando il problema è che nessuno sa che esistiamo e il budget non basta a comprare la differenza. Il guerrilla marketing punta a ottenere attenzione con l'idea invece che con la spesa, usando il contesto fisico o digitale in un modo che nessuno si aspetta. Rende quando il pubblico è concentrato in un luogo o dentro una conversazione, e si spegne in fretta se viene ripetuto, perché la sorpresa è esattamente la materia prima che consuma.

Il marketing esperienziale lavora invece sul far provare: costruisce un'occasione in cui il prodotto si tocca, si usa o si vive, e paga soprattutto dove la differenza fra noi e gli altri è percepibile solo dall'esperienza diretta e non da una scheda tecnica. La gamification marketing prende meccaniche tolte dal gioco, punti, livelli, sfide, traguardi, e le innesta su comportamenti che si vogliono ripetuti, tipicamente il ritorno sul sito o l'adesione a un programma fedeltà. È potente sugli acquisti frequenti e inutile su un acquisto che si fa una volta ogni cinque anni, perché non c'è niente da far ripetere.

Le leve che costruiscono fiducia

Servono quando le persone sanno che esistiamo, capiscono l'offerta e non si fidano abbastanza da comprare. Il neuromarketing studia con strumenti presi dalle neuroscienze i processi non consapevoli che precedono la scelta, ed è la disciplina che prova a spiegare perché la stessa offerta convince o no a seconda di come viene presentata. Va presa per quello che è, un campo di ricerca con risultati disuguali e molta divulgazione approssimativa attorno, non un telecomando per la testa del cliente.

Lo storytelling aziendale agisce sulla stessa leva per via narrativa, e serve soprattutto ai marchi la cui differenza sta nel come sono fatte le cose più che nel prodotto finito. La case history fa il lavoro opposto e complementare: invece di raccontare chi siamo, mostra un cliente con un problema riconoscibile, che cosa è stato fatto e come è andata a finire. È il contenuto che un compratore prudente legge davvero prima di alzare il telefono, ed è anche il più scomodo da produrre, perché richiede che qualcuno acconsenta a mettere il proprio nome sotto un risultato.

Sulla fiducia lavorano anche due discipline che hanno un costo d'ingresso più alto delle altre, perché chiedono all'azienda di cambiare qualcosa e non soltanto di comunicarlo. Il marketing etico riguarda i limiti che ci si dà nel modo di vendere, dalle promesse che si scelgono di non fare ai meccanismi di pressione che si scelgono di non usare. Il green marketing riguarda la comunicazione delle scelte ambientali, ed è il terreno su cui il rischio di essere smentiti è più alto di tutti: una dichiarazione ambientale che non si riesce a dimostrare si ritorce contro chi l'ha fatta con una rapidità che le altre promesse non hanno.

Le leve che decidono chi pronuncia il messaggio

L'ultima famiglia non cambia il messaggio, cambia la voce che lo pronuncia, e rende meglio quando il problema è la mancanza di autorità e non la mancanza di argomenti. Il co-marketing mette insieme due marchi che parlano allo stesso cliente senza farsi concorrenza e li fa presentare a vicenda, in modo che ciascuno presti all'altro la fiducia che ha già guadagnato. Regge finché i due pubblici sono davvero sovrapposti e i valori non stridono, e quando salta danneggia entrambi. La versione individuale della stessa idea è l'UGC creator, con una differenza che conta: qui non si prende in prestito il pubblico di qualcuno, si prende in prestito la sua faccia e la sua voce per metterle dentro le proprie campagne, e il costo vero non è il compenso ma la licenza d'uso che ci si porta a casa.

Nella stessa famiglia sta il reverse marketing, che ribalta il verso della conversazione e punta a farsi cercare dal cliente invece di andarlo a prendere, anche a costo di dire in pubblico qualcosa che di solito non si dice, per esempio a chi il prodotto non serve. È la leva più rischiosa dell'elenco e la più efficace nei mercati saturi, dove tutti dicono la stessa cosa con lo stesso tono.

Nessuna di queste leve è una strategia, e messe in fila non fanno una strategia più lunga. Sono modi di eseguirla, e si scelgono partendo dal punto in cui il percorso si rompe. Se il problema è che nessuno ci conosce, le leve della fiducia non spostano niente. Se il problema è che ci conoscono e non comprano, aggiungere attenzione peggiora il conto invece di migliorarlo, perché si finisce per pagare più traffico a parità di ordini.

Come si capisce se la strategia sta funzionando

Una strategia si giudica su tre cose, e nessuna delle tre è il fatturato del mese. La prima è se l'ipotesi che conteneva si è rivelata vera. La seconda è se il costo di acquisire un cliente sta salendo o scendendo rispetto a quanto quel cliente vale nel tempo. La terza è se le persone che arrivano assomigliano al segmento che era stato scelto: una campagna che porta molte persone sbagliate sembra un successo per un paio di settimane, e poi si legge nei resi, nelle richieste di assistenza e nella seconda vendita che non arriva.

Le metriche che dicono qualcosa e quelle che consolano

Le metriche che consolano sono quelle che salgono quasi sempre e non fanno decidere niente: impression, follower, visualizzazioni, aperture. Al massimo valgono come segnale precoce. Le metriche che fanno decidere sono poche e stanno tutte sulla stessa catena, cioè quante persone arrivano, quante comprano, quanto spendono e quante tornano. Quando il traffico c'è e le vendite no, il problema non è di acquisizione ed è inutile spingere sull'acquisizione: il lavoro si sposta sulla conversion rate optimization, cioè sul far rendere di più le visite che già si hanno.

Vale anche il contrario, e capita più spesso di quanto si ammetta. Se il tasso di conversione è in linea e gli ordini restano pochi, non c'è niente da ottimizzare nel sito: manca la domanda, e va costruita a monte. Sono due diagnosi opposte che portano a due budget opposti, e saperle distinguere è quasi tutto il valore del misurare.

Quanto tempo serve prima di dare un giudizio

Il tempo giusto non è un numero fisso e dipende da due cose che si possono guardare: la durata del ciclo di acquisto e la stagionalità. Se fra il primo contatto e l'ordine passano in media due mesi, qualunque giudizio dato dopo tre settimane sta misurando rumore. Se il prodotto ha picchi stagionali, il confronto con il mese precedente non dice niente e va fatto con lo stesso periodo dell'anno prima.

La regola pratica è fissare la finestra di valutazione prima di partire, insieme al numero minimo di ordini sotto il quale non si decide nulla. Deciderlo dopo, guardando i dati già raccolti, è il modo più comune di trovarci dentro quello che si sperava di trovarci.

Che cosa dà Shopify per eseguire una strategia

Una strategia sopravvive alla riunione solo se la piattaforma su cui gira permette di distinguere i clienti fra loro, di trattarli in modo diverso e di misurare che cosa succede. Va detto per chiarezza che ICT Sviluppo è partner Shopify, quindi questo non è un parere neutro: tutto ciò che segue è verificabile sulla documentazione ufficiale, linkata sezione per sezione.

I segmenti di clienti

Shopify permette di costruire segmenti di clienti salvati, definiti combinando nomi di filtro, operatori e valori con un editor visuale oppure scrivendo a mano la query; ci sono segmenti e modelli predefiniti da cui partire, e la descrizione del segmento può essere generata da Shopify Magic. La differenza che conta è che un segmento salvato è un insieme vivo, che si aggiorna da solo al variare degli ordini, non una lista esportata che comincia a invecchiare nel momento in cui la scarichi. È il punto in cui la segmentazione decisa a tavolino diventa qualcosa che si può usare per davvero.

Markets, quando il pubblico sta in più paesi

Se la strategia prevede più mercati, Shopify Markets permette di gestire l'esperienza in base a dove si trova il cliente, a quale gruppo appartiene, al punto vendita o al canale, e di sovrascrivere le impostazioni predefinite del negozio mercato per mercato: valuta, lingua, disponibilità dei prodotti, contenuti del tema, domini, opzioni di spedizione, imposte e dazi di importazione. È la differenza fra tradurre un sito e vendere in un altro paese, dove prezzo, assortimento e fiscalità cambiano insieme e non uno alla volta.

Sconti e automazioni

Sul fronte delle leve commerciali, Shopify gestisce nativamente quattro tipi di sconto: importo fisso, percentuale, compra X ottieni Y e spedizione gratuita. Ognuno può richiedere un codice da inserire al checkout oppure applicarsi da solo quando le condizioni si verificano, e la seconda forma cambia quello che si riesce a misurare: uno sconto automatico legato a una condizione non chiede al cliente di ricordarsi niente, quindi quello che si legge nei numeri è l'effetto della leva e non la memoria di chi compra.

Le automazioni passano da Shopify Flow, un'app gratuita disponibile sui piani Basic, Grow, Advanced e Plus, costruita su tre elementi: l'evento che fa partire il flusso, le condizioni che decidono se proseguire e le azioni da eseguire. Alcune capacità dipendono dal piano: l'azione Send HTTP Request, quella che serve a far parlare il negozio con sistemi esterni, è disponibile su Grow, Advanced e Plus, mentre le azioni fornite da app partner personalizzate sono riservate a Plus. È il posto in cui una regola di marketing smette di essere una buona intenzione e diventa un comportamento del negozio.

I dati

La parte di misura si appoggia a tre strumenti nativi: una dashboard di analytics componibile con schede metrica, i report per scendere nel dettaglio di una metrica o di un insieme di metriche, e la Live View per il traffico in tempo reale. Le funzioni principali di Shopify Analytics sono disponibili su qualunque piano di abbonamento, mentre l'accesso del personale dipende dal permesso Analytics, che non viene concesso in automatico a tutti. È una nota di amministrazione e conta più di quanto sembri, perché decide chi in azienda può rispondere a una domanda sui numeri e chi deve chiederlo a qualcun altro.

Nessuno di questi strumenti decide la strategia. Servono a renderla eseguibile, che è un'altra cosa e viene dopo: un segmento che non si riesce a costruire non produce nessun trattamento diverso, e una leva che non si riesce a misurare non si riesce nemmeno a smettere di usare quando non funziona.

Il lavoro difficile di una strategia di marketing non è scegliere il canale, ed è anche per questo che quasi tutti cominciano da lì. È la prima decisione, quella che esclude una parte del mercato, perché è l'unica che si paga subito e in modo visibile mentre rende molto più tardi. Le due che seguono, l'argomento e la sequenza, sono conseguenze: chi ha scelto bene il segmento fatica poco a trovare il posizionamento, chi non l'ha scelto continuerà a riscrivere lo slogan per anni.

Una strategia, alla fine, si vede più nell'infrastruttura che nei documenti. Un catalogo organizzato per come compra il cliente e non per come è organizzata la produzione, i segmenti costruiti sui dati veri degli ordini, i listini e i mercati tenuti separati, gli automatismi che trattano chi compra la seconda volta diversamente da chi compra la prima: sono decisioni di marketing rese esecutive, ed è il punto in cui il lavoro sulla piattaforma smette di essere una questione tecnica.

Domande frequenti

Che cosa si intende per strategia di marketing?

È la scelta di quale pubblico servire, con quale promessa distinguersi e in quale ordine investire tempo e budget per farlo sapere. Non coincide con l'insieme delle attività di marketing, che ne sono l'esecuzione. Il modo più rapido per capire se quella che si ha in mano è davvero una strategia è cercarci dentro due cose: una rinuncia esplicita e un'ipotesi che i risultati possano smentire.

Che differenza c'è fra strategia di marketing e strategia di vendita?

La strategia di marketing decide a chi ci si rivolge, con quale promessa e attraverso quale percorso. La strategia di vendita decide come si arriva materialmente all'ordine: con quali canali di distribuzione, diretti o tramite intermediari, con quale rete commerciale, con quali condizioni. Sono due piani dello stesso ragionamento e si vincolano a vicenda, perché un posizionamento premium non regge in un canale che compete solo sul prezzo, e una rete di rivenditori impone scelte di marketing diverse da un rapporto diretto con il cliente finale.

Quali sono le quattro strategie di marketing?

La domanda nasce di solito dalla sovrapposizione di due modelli diversi. Le quattro strategie di crescita sono quelle della matrice di Ansoff, presentata da Igor Ansoff sulla Harvard Business Review nel 1957: penetrazione del mercato, sviluppo del mercato, sviluppo del prodotto e diversificazione. Le quattro P, cioè prodotto, prezzo, punto vendita e promozione, sono un'altra cosa, sono le leve del marketing mix, introdotte da E. Jerome McCarthy in Basic Marketing: A Managerial Approach nel 1960. La prima serie riguarda dove si va a crescere, la seconda come si compone l'offerta: usarle come sinonimi è il primo segno che si sta parlando di marketing per sentito dire.

Qual è la differenza fra strategia e piano di marketing?

La strategia contiene le decisioni, il piano le traduce in attività con calendario, budget e responsabili. Un piano che non si appoggia a una strategia si riconosce subito, perché nessuna delle sue righe risponde alla domanda «perché questa e non un'altra»: e infatti, al primo taglio di budget, si taglia a caso.

Quali sono le cinque R del marketing?

Non esiste un modello canonico delle cinque R. È una sigla che circola nella pubblicistica di settore e cambia contenuto a seconda di chi la usa, con elenchi che variano da fonte a fonte. Non ha lo statuto dei modelli con una paternità documentata, come la matrice di Ansoff o le quattro P, e conviene trattarla per quello che è, un espediente mnemonico, non un impianto su cui costruire delle decisioni.

Serve una strategia diversa per il B2B?

Cambiano tre cose, non il metodo. Le decisioni sono prese da più persone con interessi diversi, quindi il segmento non è un'azienda ma un insieme di ruoli, e la promessa che convince chi usa il prodotto non è la stessa che convince chi firma. Il ciclo è più lungo, quindi la sequenza pesa più della singola campagna e la finestra di valutazione va allungata di conseguenza. E il prezzo raramente è uno solo, perché ogni cliente ha condizioni negoziate: è il vincolo che si riflette più direttamente sul negozio, che deve reggere listini e cataloghi dedicati invece di un prezzo pubblico unico.