Sales enablement: che cos'è e come si attrezza chi vende B2B

Sales enablement è il nome che si dà a tutto quello che un'azienda mette in mano a chi vende: i contenuti con cui si presenta un prodotto, la formazione con cui si impara a maneggiarlo, i dati con cui si capisce a chi si sta parlando e gli strumenti che tengono insieme le tre cose. La definizione è larga di proposito, perché il perimetro cambia da azienda ad azienda, e in italiano un traducente affermato non c'è: abilitazione della forza vendita è la formula più vicina, e non la usa quasi nessuno.

Il termine è nato, e negli ultimi anni se lo sono preso i fornitori di software, per una ragione concreta: chi compra arriva a parlare con un venditore molto più informato di prima, e a quel punto la conversazione non riguarda più che cosa fa il prodotto, riguarda dettagli, eccezioni, tempi e condizioni. Un venditore che deve rincorrere quei dettagli dentro la propria azienda, chiedendo per email a chi tiene il magazzino o a chi decide i prezzi, perde la trattativa nel tempo di attesa e non nel merito.

Qui il tema è guardato dal lato di chi vende ad altre aziende, che è il caso in cui il corredo del venditore pesa di più e invecchia più in fretta. Con un passaggio in più su una cosa che nella maggior parte delle spiegazioni non compare: quando l'azienda vende attraverso una piattaforma, una parte di quel corredo smette di essere materiale da aggiornare e diventa configurazione, cioè qualcosa che il cliente vede da solo, senza che nessuno gli mandi un allegato.

Che cos'è il sales enablement, detto senza il gergo dei fornitori

Le componenti sono tre e conviene tenerle separate, perché le aziende le confondono e poi si stupiscono che il progetto non produca niente. La prima sono i contenuti: tutto ciò che descrive che cosa si vende, a chi serve, quanto costa, in quanto tempo arriva e che cosa succede se qualcosa va storto. La seconda è la formazione, che non riguarda solo i nuovi assunti ma la manutenzione di quello che i venditori già sanno, perché il catalogo cambia e le persone restano ferme a com'era due listini fa. La terza sono i dati e gli strumenti, cioè il posto unico in cui stanno la storia di un cliente, i prezzi che gli si applicano e gli ordini che ha già fatto.

Il collante fra le tre è l'allineamento fra marketing e vendite, che nel gergo ha persino un nome suo, smarketing, e che nella pratica si riduce a una domanda molto meno nobile: chi scrive i materiali sa che cosa i venditori si sentono chiedere davvero al telefono? Quando la risposta è no, il marketing produce brochure e i venditori si costruiscono di nascosto le proprie slide, che è la forma di spreco più diffusa e meno misurata di un reparto commerciale.

Che cosa il sales enablement non è

Non è il CRM. Il CRM è dove i dati stanno, non è il lavoro di decidere quali dati servono e di tenerli aggiornati; un'azienda con un CRM pieno di campi vuoti ha comprato uno schedario, non una capacità. Non è la formazione da sola, perché un corso senza materiali aggiornati produce venditori preparati su un prodotto che nel frattempo è cambiato. E non è il materiale di marketing con un nome nuovo: se dopo il progetto il venditore continua a rifarsi la presentazione per conto suo la sera prima dell'appuntamento, il progetto non è avvenuto, è stato soltanto comprato.

Perché nel B2B la stessa parola indica un'altra cosa

Nel commercio al consumo chi guarda e chi paga sono la stessa persona, e il materiale serve a convincere quella persona. Chi ha già guardato da vicino il mestiere della vendita B2B lo sa: dietro un acquisto aziendale c'è un gruppo di persone che valutano cose diverse, chi userà il prodotto ne guarda il funzionamento, chi tiene il budget ne guarda il costo nel tempo, chi risponde della continuità ne guarda il rischio, e la firma arriva quando nessuno dei tre ha più obiezioni da mettere a verbale.

La conseguenza sul corredo è netta. Il materiale che serve non è persuasivo, è difendibile: schede che un responsabile acquisti possa girare al proprio direttore finanziario senza doverle riscrivere, numeri che reggano la domanda successiva, confronti che dicano anche dove l'alternativa è più forte. Un venditore B2B non deve convincere il suo interlocutore, deve metterlo in condizione di convincere qualcun altro, e quasi tutto il materiale commerciale che si vede in giro è scritto ignorando questa differenza.

C'è poi il prezzo, che nel B2B non è pubblico e non è nemmeno uno solo. Cambia per cliente, per volume, per accordo annuale, per campagna, e ogni variazione è un pezzo di corredo da rimettere in circolo. È il punto in cui il sales enablement fatto di documenti mostra il fianco, perché un listino in PDF è vero il giorno in cui viene salvato.

Il corredo: che cosa mettere davvero in mano a chi vende

I contenuti, e il criterio per capire se servono

L'elenco di ciò che serve è meno fantasioso di quello che raccontano i fornitori: schede prodotto con i dati che in trattativa vengono chiesti sul serio, quindi codici, imballi, multipli di vendita, tempi di consegna e disponibilità; il listino applicabile a quel cliente e non il listino generale; un confronto onesto con le alternative del mercato; e i casi di clienti simili, che nel B2B pesano più di qualsiasi argomento, perché chi acquista compra soprattutto la riduzione del proprio rischio.

Il criterio per decidere se un contenuto vale la fatica di essere prodotto è uno solo, ed è misurabile: quel contenuto accorcia una risposta? Se il venditore, avendolo, smette di dover chiedere in azienda e risponde il giorno stesso, il contenuto serve. Se resta un file che nessuno apre perché la domanda vera era un'altra, è costo di marketing travestito da strumento di vendita.

La formazione, e la parte che quasi nessuno fa

L'inserimento dei venditori nuovi è la parte visibile e la si organizza quasi sempre. Quella che si salta è la manutenzione: il momento in cui cambia un listino, entra una linea nuova, si modifica una condizione di pagamento, e nessuno lo dice a chi in quel momento sta trattando. Nelle aziende con un catalogo ampio è il punto in cui il corredo si rompe più spesso, perché la modifica esiste nel gestionale e non nella testa delle persone, e il cliente scopre la differenza alla conferma d'ordine.

I dati, e dove finisce il CRM

La parte dei dati è quella con più letteratura e meno sorprese: serve un posto unico in cui stiano l'anagrafica, la storia degli ordini, le condizioni concordate e le attività fatte, e quel posto di norma è il CRM. Vale la pena capire che cosa fa e che cosa non fa un CRM per l'ecommerce prima di aspettarsi che risolva un problema che è di processo; qui basta dire che è la condizione e non il risultato, e che un reparto commerciale il quale non registra le trattative perse resta cieco esattamente sulla metà dell'informazione che gli servirebbe.

Quello che su un ecommerce B2B smette di essere materiale e diventa configurazione

Le spiegazioni del sales enablement, scritte quasi tutte da chi vende software per la forza vendita, si fermano prima di questo passaggio. Quando l'azienda vende ai propri clienti attraverso un ecommerce B2B nativo, una porzione consistente del corredo smette di essere un documento che qualcuno deve mandare e diventa un comportamento della piattaforma, che il cliente vede appena entra e che è aggiornato per definizione.

Sul lato Shopify il perimetro è documentato piano per piano. Le funzioni B2B di base, aziende, cataloghi, condizioni di pagamento a scadenza e ordine in autonomia, sono disponibili su tutti i piani; su Basic, Grow e Advanced si possono assegnare fino a tre cataloghi attivi in totale sui mercati B2B, mentre su Shopify Plus i cataloghi sono illimitati e si assegnano anche direttamente a una singola azienda o a una sua sede, che è la forma in cui un prezzo diventa davvero il prezzo di quel cliente. La ripartizione aggiornata sta nella pagina sulle funzioni B2B per piano.

Le regole di quantità sono l'altro pezzo che sul catalogo cartaceo occupava una colonna di note e qui diventa un vincolo attivo: minimo, massimo e incremento si impostano a livello di variante, quindi si può obbligare l'acquisto a multipli di dieci se il prodotto è imballato per dieci, e i prezzi per volume applicano lo sconto quando nello stesso ordine si raggiunge la soglia. Le due cose convivono, con un vincolo che conviene conoscere prima di disegnare il listino: le soglie del prezzo per volume devono essere superiori alla quantità minima e multiple dell'incremento impostato.

Le condizioni di pagamento si impostano per sede dell'azienda, e questo sposta dal foglio di calcolo del credito alla piattaforma una decisione che nel B2B pesa quanto il prezzo. Qui la divisione fra i piani è più netta che altrove: la richiesta di acconto, i pagamenti parziali e le richieste di pagamento per singola spedizione sono disponibili solo su Shopify Plus. Chi valuta il salto di piano per ragioni commerciali, e non tecniche, di solito lo valuta per questa riga.

Poi ci sono le persone. Shopify distingue due figure, il responsabile che decide quali venditori seguono quali sedi e il venditore che vede soltanto le sedi e le schede a cui è assegnato, e i permessi dei venditori si costruiscono componendo ruoli in Impostazioni, Utenti, Ruoli, comprese le autorizzazioni sulle aziende; sono disponibili su tutti i piani. È la differenza fra dare a un agente l'accesso all'amministrazione del negozio, che nessuno vuole fare, e dargli i suoi clienti.

L'ultimo pezzo è il più sottovalutato, e sono le bozze d'ordine B2B. Il venditore raccoglie l'ordine al telefono o per email e lo compone come bozza; se alla bozza sono associati un cliente B2B e una sede, prezzi, condizioni di pagamento e opzioni di cassa arrivano da soli, senza che nessuno debba ricordarseli. Poi si invia la fattura, e a chiudere l'ordine è il cliente. Il documento che il venditore avrebbe compilato a mano diventa un oggetto vivo che il cliente conferma, ed è la stessa operazione fatta senza la parte che genera errori.

Messe in fila, queste cinque cose spostano una quota del corredo dal reparto marketing all'impostazione della piattaforma. Il listino non è più un allegato, è quello che il cliente vede quando entra; il minimo d'ordine non è una nota a piè di pagina, è un carrello che non si lascia chiudere sotto soglia; le condizioni non sono un accordo che qualcuno ricorda, sono una regola. Resta fuori tutto il resto, e non è poco.

Dove finisce la piattaforma e ricomincia il venditore

La configurazione non decide quale prodotto proporre a un cliente che ordina le stesse tre referenze da due anni. Non spiega perché il prezzo è quello, quando l'acquirente ha in mano il preventivo di un concorrente che costa meno e consegna in sei settimane invece che in due. Non si accorge che un cliente sta comprando meno; o meglio, se ne accorge nei dati e non chiama nessuno. Tutta la parte che riguarda il giudizio resta lavoro, ed è lavoro di persone che vanno messe in condizione di farlo.

Va detta anche l'altra metà, perché un confronto in cui l'alternativa perde su tutto non convince nessuno. Le piattaforme di sales enablement vere e proprie, quelle che occupano le prime posizioni quando si cerca il termine, fanno cose che una piattaforma di commercio non fa e non ha ragione di fare: governano le versioni dei materiali commerciali e i permessi su chi può usarli, registrano quali contenuti il venditore ha portato in trattativa e quali il cliente ha aperto, e organizzano il percorso di formazione. Se il problema di un'azienda è che ottanta venditori usano ottanta presentazioni diverse, la categoria di prodotto giusta è quella, e non questa.

Dichiarazione dovuta: ICT Sviluppo è partner Shopify, quindi su questo terreno non siamo osservatori neutrali. Il criterio che usiamo quando la domanda arriva da un cliente vale però anche senza di noi: se ciò che manca sono prezzi, condizioni e ordini corretti per ogni cliente, il posto dove risolverlo è la piattaforma su cui quei clienti ordinano; se ciò che manca è che i venditori sappiano raccontare quello che vendono, la piattaforma non c'entra niente.

Come si misura, senza inventarsi i numeri

Le misure che servono sono poche e sono già in casa: quanto tempo passa fra la richiesta di un cliente e la risposta completa; quante trattative si perdono per un'informazione mancata invece che per il prezzo; quanto ci mette un venditore nuovo a chiudere il primo ordine da solo; quanta parte del catalogo la rete propone davvero, che di solito è una frazione imbarazzante. La prima è quasi sempre la più utile, perché è l'unica che il cliente percepisce.

Quello che qui non si trova sono i valori di riferimento, i tempi medi e le percentuali di miglioramento che circolano su questo argomento. Girano numeri di ogni tipo e nessuno di quelli controllati risale a una fonte primaria verificabile; usarli per costruire un business case significa costruirlo sulla sabbia. I dati che contano sono quelli dell'azienda che si sta ponendo la domanda, e nella maggior parte dei casi esistono già, solo che non li ha mai guardati nessuno.

Un'ultima distinzione, che evita di aprire il progetto sbagliato. Attrezzare chi vende serve a chiudere meglio le trattative che ci sono; se le trattative sono poche, il lavoro da fare prima è un altro e riguarda il modo di generare contatti qualificati, che ha costi, tempi e responsabili diversi. Le due cose si confondono di continuo perché il sintomo, il fatturato che non cresce, è lo stesso; la domanda che le separa è quante trattative si sono aperte l'anno scorso e quante se ne sono chiuse.

Attrezzare una rete di vendita è un lavoro di manutenzione più che un progetto: si decide una volta chi tiene aggiornata ogni informazione che il venditore userà, e poi lo si fa per anni. La parte che può stare dentro la piattaforma conviene spostarla lì, perché si aggiorna da sé; quella che resta fuori va assegnata a qualcuno con nome e cognome, o non è di nessuno.

Domande frequenti

Che cosa significa sales enablement in italiano?

Alla lettera, abilitazione delle vendite; la formula che si sente più spesso nelle aziende italiane è abilitazione della forza vendita. Nessuna delle due si è affermata, tanto che chi se ne occupa usa l'inglese anche parlando in italiano. Il senso sta nel verbo to enable, mettere in condizione di: non si tratta di formare i venditori né di spingerli, ma di togliere gli ostacoli fra loro e la risposta che il cliente sta aspettando.

Chi se ne occupa in azienda, e serve un sales enablement manager?

Nelle aziende grandi esiste una figura dedicata, che di solito risponde alla direzione commerciale e lavora a stretto contatto con il marketing; nei risultati di ricerca italiani il ruolo compare più della disciplina, segno che se ne cerca soprattutto la descrizione professionale. In un'azienda mid market la figura raramente si giustifica da sola: il lavoro esiste comunque, e la scelta vera è a chi assegnarlo fra le persone che ci sono già, perché senza un nome sopra torna a essere di nessuno e si ferma dopo tre mesi.

Qual è il ruolo di un SDR e in che cosa è diverso da quello di un venditore?

L'SDR, sales development representative, lavora sulla parte alta della trattativa: verifica i contatti in entrata, fa la prima qualificazione, capisce se l'azienda che ha chiesto informazioni ha davvero il problema che si risolve, e passa al venditore soltanto quello che regge. Il venditore prende da lì in avanti, conduce la trattativa e la chiude. La divisione ha senso quando i contatti sono abbastanza da saturare qualcuno: sotto quel volume separare i due ruoli aggiunge un passaggio e non toglie lavoro.

Che differenza c'è fra sales enablement e sales support?

Il sales support è assistenza operativa su una trattativa che sta accadendo, quindi preventivi, configurazioni, verifica delle disponibilità, gestione degli ordini. Il sales enablement sta a monte e riguarda le condizioni che rendono quella trattativa più facile per chiunque, prima ancora che cominci. In molte aziende il secondo non esiste e viene fatto di fatto dal primo, con il risultato che l'ufficio commerciale interno diventa il collo di bottiglia di tutta la rete di vendita.

Serve un software dedicato oppure basta il CRM?

Dipende da dove sta il disordine. Se il problema è che i dati del cliente sono sparsi fra caselle di posta e fogli di calcolo, la risposta è il CRM, e un prodotto dedicato arriverebbe a valle di un problema irrisolto. Se i dati sono a posto e quello che manca è la circolazione dei materiali commerciali, la loro versione e la misura di che cosa viene usato, allora un prodotto dedicato ha un senso. Se invece il disordine riguarda prezzi e condizioni per cliente, non serve nessuno dei due: serve rimetterli dove il cliente ordina.

Serve Shopify Plus per dare a ogni cliente il suo listino?

Non per cominciare. Aziende, cataloghi, condizioni di pagamento a scadenza e ordini in autonomia sono disponibili su tutti i piani, e su Basic, Grow e Advanced si possono tenere fino a tre cataloghi attivi in totale sui mercati B2B: abbastanza per una segmentazione a fasce, non per un prezzo diverso cliente per cliente. Con Shopify Plus i cataloghi diventano illimitati e si assegnano direttamente a una singola azienda o a una sua sede, e si aggiungono acconto e pagamenti parziali. La domanda pratica da porsi è quindi quante fasce di prezzo servono davvero, perché è quel numero a decidere il piano.